在与行业人士探讨兽药经营者的发展状况时，大家对影响经销商发展的问题持有不同的观点。总结大家的不同意见，大致可以将这些问题划分成四个层面，即市场运营、公司经营、员工管理、厂商关系。下面笔者通过对这几类问题进行统计及简析，希望能给兽药经营者发展带来一些启示。
第一层面：市场运营问题统计及分析
在经销商关心的四大类别问题中，市场运营方面是最主要的。某兽药企业的一位经理说，这段时间以来，经销商的销售总量是呈增长趋势的，但是反倒是当前行业的竞争环境，如，规模养殖兴起、市场恶性竞争等因素使得经销商运营效益增长举步维艰，压力很大。这位经理提到他的一个客户，销售额虽然有增长，但利润却出现下滑。
上述经理提到的经销商的状况，是目前很多兽药经销朋友的困扰。可以说如今做兽药经营，我们不得不重视对市场问题的总结分析。为什么越来越多的经销商说市场难做？其中一个很大的原因就是，没有去做市场运营层面的工作。
其中，在市场运营方面，经销商最关心的问题突出表现在终端市场的开发、市场费用增加、终端压货等几个层面。伴随着终端规模化养殖的兴起，大部分经销商都开始普遍重视和加强终端的操作，终端问题成为经销商普遍关注的问题。但是，如此操作之下带来了什么？
河北某兽药企业负责山东市场的贾经理提到，目前，很多经销层面都开始直接控制终端，但是这并没有让经销商充分享受到渠道扁平化带来的较大利润空间，相反却是终端的强势和同行间竞争的压力，这些都是让经销商经营成本迅速攀升的因素。与此同时，销售利润却没有出现相应地正增长。分析原因，贾经理从两个层面做了探讨：
——兽药企业层面从产业链角度分析，目前，很多兽药企业为了最大限度地占据终端市场，通过不断地开发产品、招商来追求销售业绩，造成生产过剩。而且这些同质化的产品根本没有被客户使用，而是滞留在渠道上，导致经销商的库存量越来越大。
——经销者自身层面总结出现产品销不出去的原因，大致有经销商网络质和量的欠缺、产品力不足、缺乏销售创新、资源整合能力弱等几个方面。有业内人士认为，当前兽药经营市场的竞争已经由“卖产品”阶段开始迈入“营销”阶段，经销商不能再靠单纯卖产品盈利，不能只把终端当做产品销售的“终点站”。而是要主动出击，直接围绕目标市场客户群做系统营销，从产品售前到售后的服务跟踪做成一个样板。
养殖的规模化发展，经销商为了扩展市场份额去进行终端市场的开发，但目前大部分养殖场的押款问题都很严重，因此这依然是经销商最头疼的问题之一。东北市场一位县级经销商说，目前无论是新兴的规模化养殖场、养殖小区，还是养殖集团，压款现象都普遍存在。上下游的资金占压给经销商的发展带来巨大阻力。
针对压帐问题，同样是东北市场西丰县的一个放养龙头给出的建议是，对下游客户去做重新梳理和评估，但是在梳理过程中又不可避免地会导致网络的收缩，这就需要针对当地的现状去做市场运营层面的问题分析。客户压款压在哪了？如何通过让他获益改变押款现象，他认为，如果你的客户认同你，一切市场问题都能解决。
在解决终端压帐问题上，也有经销商进行了不同路径的探索，如自建终端网络，把经营的链条向下游延伸。
第二层面：公司经营问题统计及分析
在公司经营这一层面，对未来兽药经营模式的探讨是经销商谈及最多的一个方面。可以说市场的竞争使转型问题成为大家关注的重点。一方面上游的生产企业，将渠道下沉，有的开始越过经销层面去做市场的开发；另外，在直接面对终端客户的过程中，迫于上下游和同行的竞争压力，经销商普遍意识到了转型的必要，甚至有些具有前瞻性思维理念的经销商，开始站在行业的高度来思考未来的发展路径。
其中，为了争取话语权，一部分经销商选择与上游资源实现整合共享，做品牌运营，但在兽药行业要做品牌企业或大厂家的运营商，对经销商自身的综合实力是有要求的；一部分经销商向下转型，开始做放养一条龙或自建养殖场，构建自己的终端渠道。当然，他们在经营模式的探讨中也不可避免地遇到了不曾遇到的问题。
除此之外，体制问题也是影响经销商公司发展的一个方面。不少经销商都反映，公司体制制约着公司发展。相反，合理的运营体制是能促进公司发展的。针对体制问题，河北邯郸一位经销商说，现在的经销商是处于完全被动的状态，就好比一个被悬空的物体，上不去下不来。因为上游厂家和下游客户发展都很快，这对我们经销层面的这部分群体而言是最难受的，结果就是对经销商的要求会更高，所以大家应该及时改革，构建科学合理的组织体系，使自己尽快适应上游企业和下游客户的发展需要。
针对兽药经营者关注的公司经营问题，某兽药企业的吕经理认为，经销应该从以下两个层面进行自我思考——
一是，经销商群体应该开始将影响其发展的目光转移到自身上来，而不是像传统的卖药式门店那样，养殖户反映产品使用效果不好，就把责任推卸到厂家一方；下游客户的产品销不出去，就认为是他的能力问题。要解决公司发展中的经营问题，就要站在全局的角度思考自身的定位，思考自己在行业领域的独特价值；
二是，经销商群体面对当前市场方面，却难寻机遇的情况下，必须开始注重经营发展的内部管理问题，要由粗放式、扩张性增长转为集约式增长，通过内部梳理和提升来实现效益的增长。
第三层面：经销商内部管理问题统计及分析
内部管理问题已经越来越受到经销商的关注，在对经销商的公司内部管理问题的统计中发现，员工流失和员工缺乏工作积极性问题成为经销商最关心的问题。员工流失现象普遍存在于经销商公司，而且问题多集中在新员工的流失上。对此，江苏徐州的葛经理也坦言，“在新人培养放方面确实存在一定的问题”。
新员工能留在经销商身边工作，最重要的是对公司价值观的认同，而目前大部分经销商在新员工培养上，大多是采取老员工带新员工的形式，甚至有些经销商老板直接让新员工跟着自己去跑市场，其实这种培养新人的方式是不系统的，因为随意性强，员工可不就是招来一批流失一批，造成公司资源浪费和后备力量不足。河南的经销商刘经理认为，新员工的培养应该在员工选择、培训和留用等方面有一套完整可行的培训体系。
另一个问题是员工工作积极性问题，就经销商人员管理问题来看，员工缺乏积极性，主要体现在执行力不足、态度懒惰，工作期间开小差，无责任感等几个方面。如果员工的执行力出现问题，即便有好的思路也不能落实下去。对此，天津某兽药企业的臧经理认为，很多经销商下边的业务员工作的积极性是受老板做事的风格影响的。比如，经销商公司的奖励制度不科学、不良员工存在、薪水设置不科学等，根据他对经销商发展的了解，这之中激励制度不科学是最重要的因素之一。
第四层面：经销商厂商关系问题统计及分析
虽然说厂商关系反映了经销商与上游厂家资源的互补能力，但从产业链角度来讲，经销商整体处于弱势的一环。其实经销商反映的厂商矛盾问题主要体现在，厂家支持少、不守信用、推卸责任等。有业内人士分析认为，目前兽药厂商之间的竞争已经不是产品与产品之间的竞争了，而是升级为产业链之间的竞争。
一方面，厂家能不能在经营思路、市场运作等方面给予经销商一定的支持与辅导，是实现经销商对厂家保持忠诚度的主要方面。另一方面，经销商自身素质和经营能力的提升也是处理厂商关系的关键，某企业的销售经理说到，目前他们公司的政策就是扶强不扶弱，由发展经销商规模向发展规模经销商转变，“打铁还需自身硬”，所以需要经销商自身能力的提高。
对于经销商而言，都希望代理的每一个产品都能盈利，但现实是能够给经销商带来利润的往往只是少数品牌。主要依靠少数主导品牌获得利润，是目前大部分经销商的盈利模式。那针对当前经销商去做多品牌代理，大家又是如何看待的呢？
经销商刘俊友认为，是否采用多品牌操作和经销商规模、渠道掌控力有关，如果这两点达不到，他建议经销商最好聚焦一点，专业化经营，做大之后再去谈多品牌操作。
对于这一问题，山东一兽药企业的徐海平经理给出的建议是，不要盲目去接一个品牌，也不要盲目拒绝一个品牌。有的经销商为了独霸渠道，不管这个品牌适不适合自己，都先抢过来，弄了一堆不同厂家的产品，结果哪个也做不好，得不偿失。另外就是，在兽药行业，经销商一直都处于比较强势的地位，加之兽药企业质量参差不齐，很多经销商对一些中小企业的产品都持警惕态度，不敢接受这样的产品。但是，我们不能排除其中不乏一些有潜力的企业，任何一个大品牌都是由小众企业成长起来的，如果经销商一味排斥小企业，会错过发展的良机。
除此之外，可以说大多数经销商公司，都是老板是进货的，员工是卖货的。在接某个厂家或某个品牌时，多数老板习惯于自己一个人拍板，这就很容易造成上下出现不协调，所以，建议经销商老板要多听听员工的意见。
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