从国外的经验看，美国在1990年开始养猪业的纵向整合，目前合约模式逐渐成为主流，龙头企业史密斯菲尔德年出栏生猪1930万头，市占率约17%，屠宰2860万头，市占率约24%。国内与合约模式相似的是“公司+农户”模式，上市公司中做到最好的是雏鹰农牧，其模式称为“雏鹰模式”。集中度方面，雏鹰农牧也是上市公司中龙头，并且未来具有成为行业龙头的潜质。雏鹰农牧发展出有别于传统“公司+农户”松散合作模式的一套“雏鹰模式”。该模式对食品安全的贡献在于：首先打通养殖产业链，公司业务涵盖饲料生产、种猪、仔猪、生猪、屠宰加工、冷链运输。其次在生产过程中实现“分散养殖、统一管理”，有效控制了养殖过程中的疾病和道德风险。核心做法是公司对合作农户进行统一培训和管理，由公司向农户提供养殖场所、提供仔猪、饲料、疫苗以及一系列的养殖服务，在养殖过程中，农户不花一分钱，也不获一分钱，养殖结束后，根据受精率、成活率、出栏重量等生产性指标进行财务结算。
公司通过不断复制“雏鹰模式”实现生猪出栏规模持续扩张，那么下一步我们需要考虑的问题是，其他企业会不会也同样快速复制“雏鹰模式”？我们认为，好的模式可以被学习，但短期复制成功甚至超越前者则难度很大。
首先，“雏鹰模式”不是生硬的规章制度，而是包含了公司与养殖户之间的信任关系，以及雏鹰企业文化的沉淀。公司2001年开始打造“雏鹰模式”直到2006年才相对成熟，主要难点在于如何处理公司与农户以及不同养殖阶段的农户之间的关系，如育肥环节死亡率2%以内或以上，公司和农户各自需承担多大责任？在分娩舍转保育舍后小猪死亡由哪一环节的养殖户来负责？这些细枝末节的制度设计都是在实践中不断摸索出来的，同时也需要公司与农户以及农户与农户之间的信任关系来践行。
其次，竞争性行业管理团队的理念、水平是关键。“垄断行业看商业模式，完全竞争行业看管理团队”，雏鹰模式的设计及贯彻与其管理团队的理念也息息相关。雏鹰董事长曾在行业协会上分享过以下三个观点：1）钱是“转”来的，不是“赚”来的；2）钱是“挣”来的，不是“省”来的；3）农户不是“帮”我们赚钱，而是“替”我们赚钱。我们认为这三句话是“雏鹰模式”发展的理念根基，即公司要实现轻资产扩张（我们认为在畜禽养殖行业企业不能掌控价格波动进而难以避免毛利率的波动，赚“利润率”不如赚“周转率”）；雏鹰未来要通过外延式规模扩张实现增长，而不是仅靠内涵式的成本节省、提升效率；与农户合作过程中农户是在为自己打工，在其最大化自己利益的同时也最大化了公司的利益。在那次行业协会的企业经验交流会上不乏各省大型的生猪养殖企业，但从其他企业对雏鹰模式提出的问题来看很多人对雏鹰模式的理解度和认同度远远不够，理念尚未认同，“复制”何以成行？
综上，雏鹰体系内各主体经过多年建立起来的信任关系以及管理团队先进的理念是雏鹰模式成功的核心要素，也是为何近年来“雏鹰模式”一直被模仿，但从未被超越的关键原因。这就如国内种子企业学习先锋，饲料企业学习海大集团，虽然先锋公司原高管将理念和模式带进国内企业，海大也一直以开放心态接受同行的参观学习，但尚无“成功模式”被“成功复制”的案例。
公司产业链向屠宰加工和生态养猪延伸。养殖方面，2010年末存栏的3.5万头母猪以及公司今年计划购入的5-6万能繁母猪将保证2011年出栏量达到100万头以上的水平，未来4-5年平均增速达45%。屠宰方面，公司投资1亿元注册成立开封雏鹰食品加工有限公司实施年屠宰100万头生猪屠宰项目，将就近消化公司年出栏60万头生猪产业化基地项目的生猪。此外，三门峡20万头生态猪项目的逐步投产将为公司高质、安全的品牌猪肉建设提供支持。
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