细数传统企业电子商务的八宗“罪”与思考解决之路

7月4日李克强总理正式签批了《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》,并由国务院日前印刷下发。

《指导意见》围绕转型升级任务迫切、融合创新特点明显、人民群众最关心的领域,提出了11个具体行动。其中“互联网+”现代农业,“互联网+”高效物流,“互联网+”电子商务,“互联网+”便捷交通更是为传统企业打开了方便之门。

无疑,畜牧行业企业也赶上了“互联网+”的时代,成为了站在风口上的猪,但是猪毕竟是猪,猪是没有翅膀的,借风势而飞,力道能有多大呢?

现状:

大型畜牧企业,占据资金和资源优势,动作起来就是任性,一如既往声势浩大。

2014年雏鹰农牧在发布的年报中透露,将互联网提升到生猪养殖相同战略高度的发展意向,同年便着手布局电商平台,更是打出一张“电子竞技业务”的奇牌,借助网游平台,发展粉丝经济。结果呢?在同一年,雏鹰农牧的电商平台——微客得还没有产品推出,就已亏损217万元。

除了大企业外,在农资产品的流通渠道商里,互联网骚动也在不断涌现。以广东为例,兽药经销商拥有自己的微信公众号已不再少数,纷纷利用微信平台推送当地猪价、疫情、技术等,但是目前来看质量并不高,缺乏生产原创内容的能力,同质化严重,推广以单向灌输为主,与用户之间缺乏良性互动。

更多畜牧企业在“互联网+”的风口下,随波逐流,抱着投机心理,以辟捷径。这种为互联网而互联网的做法,致使一系列闹剧的上演在所难免。

大食品网创始人韦三水认为目前农业进行“互联网+”合作时往往存在一些误区,认为搭建一个网站或设立一个公众号就是进行了互联网转型。脱离农产品实际的互联网花架子工程不断涌现,绞尽脑计吸引客户的眼球,纵然能获得一时的追捧,但消费者的兴奋感一消退,产品立马败下阵来,丝毫没有客户粘性可言。

       讲了这么多,那么畜牧行业的传统企业就不能做电商了吗?个人认为,到也不尽然,但是必需要了解当下传统企业做电商的几大误区,并且做好现实问题的思考再做战略型的长远规划,恐怕才是给猪安上了动能的翅膀,才能让传统企业的电子商务可以飞得更长、更远、更稳固。

细数传统企业做电商的八大误区:

一是思想不够统一:电商业务往往是BOSS支持,元老反对,或者中层反对,在执行上存在阻力和偏差,直接影响了资源调配。

举个案例:一家汽车销售企业搞了二手车网络拍卖业务,但是从系统的易用性到产品及业务的组织流程、信息分发、支付接口和业务规则、服务界面都存在问题,,事实上这家企业的基层执行人员只是兼职网拍业务,在能够线下销售的情况下,对线上销售严重缺乏积极性,有的车本来线下卖了,为了应付总部考核,放到线上做暗拍,再由客户以稍低的价格拍回去;有的车源线下可以卖,就不再将信息上传线上系统数据库,很难相信,这样可以做好这个线上销售业务。

二是没有成熟科学的战略:依靠BOSS个人或更多不熟悉电商的高层拍出来的思路,打到哪里算哪里,效率高,说干就干,效果却不好。只有明确的效益指标分解,却不重视战略分步骤实施的客观性。

三是专业知识匮乏:B2B、B2C分不清的大有人在,企业无法根据自己的产品和业务特点做出适合、与自身优势匹配的电商策略,甚至很多中小型民营企业的BOSS动辄就是要干独立电商,要做平台,调子定出以后,直接面临投入、人员、定位等一系列问题,以致有些BOSS花了钱和时间,连电商的边还没摸着的也大有人在。

四是渠道冲突:线上渠道与线下渠道的产品品类相同,价格不同,无形中新的电商渠道招致线下部门的强烈反对。尤其是很多传统企业对电商板块的决策体系、成本核算、定价体系、仓储物流完全沿用实体渠道的作法,完全无法满足电商业务发展的必要条件。

五是投入不够科学:投入是成本,是投资,是建立在对项目完整全面的发展判断上面的,但由于不懂、不了解电商规律,也无法结合自身实际作出理性的投入资源分配,往往出现初期大肆购买硬件设备,高薪招人,中期质疑业务与人员,后期草草减亏收场的发展轨迹。

六是忽视了电商业务的发展规律:只重战术,过分看重短期效果,直接使用简单的投入指标比较线上与线下的产出。一个家居行业的老板,每次谈及电商,都会抱怨投入了多少,如果这个投入放在线下,可以扩张到什么规模。在这种心态的渲染下,电商业务只能自求多福,不出纰漏,否则很容易招到裁减。有一个衣架厂的老板在投入120万发展电商巨亏后,得出了电商不能搞的结论。可惜的是我问他120万怎么花的,这位BOSS居然讲不清楚,如此花法,怎么收益?

七是人才匮乏:迷信学院派。大部分企业指定负责电商人员会从原有人员中产生,盲目乐观和盲目投资,无方向感和实施步骤是较为常见的,也还有一类企业会投入重金请来外脑,可惜绝大部分外脑本身就欠缺实战经验,或者不具有在企业电商复杂的发展环境中左右逢源的组织协调能力。

八是缺乏坚持的勇气:BOSS自己也无法做到坚信电商业务能够给企业注入活力,绝大部分抱着试试看的心态,一旦效果不好,实施阻力大,一般都会选择偃旗息鼓,息事宁人。

 

事实上,电商企业和企业电商是完全不同的电商发展路径。

电商企业,是以电商为核心手段来实现企业盈利的企业,这个核心手段包括产品的设计、营销的方式策略、资源的配置等等,电商的业务环境在企业内部是得到高度认同的;

企业电商,往往是传统企业,为了提升效益,新增加的营销手段,电商模式在这种企业环境中,居于从属地位,被看做新增的电子渠道,往往也面临更多的发展问题。而目前传统企业触电最多的是第二种情况,用电商企业的思维来衡量这类企业,是不科学的。

 

没有传统企业能够简单地、顺利地直接套用目前主流的电商作法,并且可以在成本极小的情况下获得电商红利。如果传统企业需要在电商领域有所作为,就必然要针对传统企业的客观实际,探索有别于电商企业的作法,并做好发展初期企业不适应的心理准备。

 针对前边的八宗“罪”,传统企业涉足电商应先对以下关键点做好思考和准备:

一是搞清楚为什么要做电商,要做和不要做的理由是什么。

二是统一企业内部的思想认识,为电商战略地实施减小阻力,为资源的合理调配提供条件。

三是资源投入、成本投入要做预算,要配合业务发展步骤做出明细,前期要合理使用成本,不必要的、不符合企业实际的投入要控制。

四是人员配置:这里面的核心是人,尤其是专业人员,如果缺乏必要的专业培训,或者说原有业务人员直接依靠类似行政手段划到电商业务,那么要有长期学习的制度和氛围,做好长期出效益的心理准备。

五是要考虑线上线下的渠道冲突。除掉全面转型电商的企业,对不愿意放弃或承担线下损失的企业来说,比较适合的是做子品牌,另外搭建一套线上的价格体系,很多研究并不看好这种做法,认为对企业长远发展来看是不利的,但是对于很多把电商视为增值渠道的传统企业来说,这个办法是协调原有利益既得群体和发展需求之间关系的基础,是尽量保持企业效益不出现大幅度波动的基础。

六是应该有健康的心态来对待企业的电商发展策略,任何盲目夸大和短期见效的心态都是不科学的,也是不符合业务发展规律的,爆发的事例不是没有,但是只能看做特例,要有长期坚持的计划,才能看见最后的效果,发展过程中由于人员专业性、策略、资源配置、渠道等等因素影响,产生的电商业务阶段性效果,可以作为改进优化的分析基础,而不应作为评定业务生命力的理由。

 

原创文章,作者:王 璐,如若转载,请注明出处:http://zgdwbj.com/archives/41905

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