透过兽药市场现状探讨行业新商业模式

 目前,兽药行业处在新的商业模式可能诞生的机遇时期。在探讨新的商业模式可能性及其可能方向之前,我们先对兽药行业现状进行必要的分析。
一、兽药行业现状分析
 (一)生产企业现状
    今年,年销量在2000-3000万,同时要么以治疗为尖端、要么以保健为尖端的兽药企业比较有优势。
    今年上半年的养鸡数量少了,可是鸡病比较多,病不好治。很多养殖户的鸡越治不好越要治疗,这样单只鸡平均的治疗费用就高了。这种情况下,养殖户会优先选择曾经治好过他的鸡的企业的产品,因此以治疗为尖端的企业有优势。 [O_U user_role=”Administrator,Author,Contributor,Editor,Subscriber,Customer,Shop Manager” blocked_meassage=”请登录后继续浏览“]    以保健为尖端的企业之所以有优势,是因为他们的客户主要是养殖集团。这些养殖集团的销量是稳定的,并且今年总存栏量还在增长。
    总体上,今年年销量在1500万以内的老企业和最近一两年刚成立的新企业日子是比较难过的,尤其是后者,这不是能力问题,就是一个机遇的问题。
    从整体上看,兽药企业的现状如下:
  1 生产企业的数量一直在增加,两级分化逐年明显
    到今年6月底,兽药GMP企业有1840多家。从2008年至今,兽药企业的两级分化现象越来越明显,并且形成优势富集效应。
    比如一个企业在某方面领先了,优秀人才就会向这个企业集聚,这个企业就更优秀了,然后更多优秀人才会向这个企业聚集,如此循环;也就是说一个企业在一个起点上超出去一步,后面就会有更大的效应、更多的机会出来,一步步的雪崩一样的效应就产生了,这就是优势富集效应。
  2 真正研发与概念炒作并存
    2000年到现在,兽药企业真正做研发的在逐渐增多,但主要集中在生物制品和中药制剂上,其中一类新兽药有“重组溶葡萄球菌酶粉”和“紫锥菊”。
    与此同时,这些年炒作一直也大量存在,并且集中在抗病毒药方面:2005年炒作金丝桃素;2006年炒作植物血凝素;2007年是聚肌胞;2008年是金刚酸铵;2009年是阿比多尔;2010年是奥司他韦……。在未来的几年内,行业中还会有许多的炒作。为什么会这样?证明我们这个行业在动物疫病方面病毒性疫病还很严重,且占有相当大的比重。
  3 行业中有品牌推广和会议营销,但是产品推广仍以人员推广为主流
  4 形成品牌的企业局指可数
    有人问我,兽药行业谁是老大?我想了半天,还真不知道谁是兽药行业的老大。这说明兽药行业还没有真正的名牌,同时这也说明兽药行业的产业集中度还非常差,竞争也不激烈。真正竞争激烈的行业,老大能活,老二能活,老三都活不了。
  5 “缺人”现象将是困扰企业发展的主要因素之一
    兽药行业不是招人,是“抢”人,招20个,公布要100个,并且只要来就要。现在,兽药行业的缺人,有的是因为企业成长而缺人,但可怕的是有的因为企业不成长而缺人。
  6 尽管处于产业链的上游,但却是产业链中弱势的一方
    兽药行业处于产业链的第二,话语权却已成老末。原料企业比我们牛,经销商比我们牛,养殖企业比我们牛,员工也比我们牛。
 (二)兽药经营企业分析
    最近三年,我对经销商的需求做了一个调研。结果发现随着经销商群体的成长和壮大,他们的需求同我们原来想象的不一样。
  1 数量正逐步减少,两级分化现象明显
    兽药经营企业这些年中强的越强,弱的越弱。今年,弱的已经很少了,大部分都坚持不下去。比如我所知道的2009年,一个新业务员在唐山3个月开了16个新客户,但是今年这些新客户都不干这行了,有的去打工,有的去卖瓷砖。
  2 都有“做大”的欲望,但没有有效手段
  3 最“不缺”兽药,但对兽医高度依赖
     经销商好不容易培养出一个好兽医,但是兽医一走就完蛋,更可怕的是兽医成为竞争对手。
     以上两个问题,将是我们在后面商业模式探讨中要解决的核心问题。
  4 相当一部分企业有完整的“盈利模式”,但无健全的流程标准,比如绝大多数龙头型经销商
  5 对兽药的了解“一知半解”,特别是不同生产企业之间的产品使用方案
    每次去经销商那儿看他们的用药方案,几乎全是上午A+B+C;下午D+E+F;晚上H。为什么用这种方案?因为对不同生产企业所提供的产品到底是什么并不清楚,用那个都不踏实,这样总有一个能碰上;一种方案中配两种的几乎没有,绝大多数都是三种以上的产品组合。
    很多兽医是临床兽医,胆子比较大,有经验,但是关于药理、病理、实验室诊断几乎都不懂。我们调研中,80%以上的临床兽医不会做实验室诊断,如血清学诊断,甚至相当一部分连一些简单的药敏试验都不会做——基本上是“一把剪刀打天下”。
 (三)养殖业的现状
   1 养殖户逐年减少,养殖总量逐年增加

   2 疫病、饲养管理水平、养殖成本是困扰养殖户健康发展的三大因素

     这几年,疫病比较多。对大养殖企业,首先是企业管理,然后才是饲养疫病防控等技术管理。养殖成本这几年上升很多,并且这个成本不可控。实际上,市场行情不占主要因素——现在养鸡成活率能达到95%都赚钱,但是很多养殖场的成活率都低于95%,事实上我们谁也无法改变市场行情,所以市场行情并不是影响养殖业的真正因素。
   3 养殖总体风险大,盈利能力较弱
   4 养殖户感觉永远缺“好兽医和好兽药”
   很多养殖户由于养殖环境差、饲养管理水平低导致养殖场疫病频发,所以只好把希望寄托于 “神医”和“神药”。
   5 处于产业链中的下游,和产业链其他环节相比,严重信息不对称
   现在,经销商的信息比较灵通,兽药厂消息更灵通。但是养殖户大多处于对鸡苗、饲料、兽药的一些基本信息、行情都不了解的尴尬地位。
二、传统营销模式中的问题及特点分析
    2000年以来,兽药行业依次出现了几种典型的营销模式,比如保吉安的技术营销模式;有些企业采取的是多品牌营销模式;青岛绿曼、广东腾骏、河北威远的会议营销模式;部分企业的概念营销;大北农、山东六和的深度营销;河北远征的成本领先模式;北京生泰尔、大连三仪、山东信得、郑州三叶的产品领先模式,等等。
总体上,传统销售模式在营销路径的选择方面大多还是走兽药生产企业——销售代表——兽药经销商——兽医——养殖户、生产企业——经销商——养殖户、生产企业——养殖户等通路,只是营销通路一直是变短的趋势。
从目前看,在传统的兽药营销模式中,凡是成功的生产企业都有一些“销售高手”出现,但是这些销售高手一走,客户就丢失。因此,每次生产企业发生大的动荡都是因为销售人员的动荡所导致的。之所以会这样,是因为生产企业没有模式,没有品牌,生产企业的成功是靠业务人员个人的成功;而业务人员的成功不是由于企业的模式引导和品牌引导,而是业务人员自身能力的差距在引导,这就导致兽药经销商一般都忠诚于业务人员而非生产企业。这样的企业越成功就越依赖于销售人员,并且企业最担心的是自己垫付大量前期成本辛辛苦苦培养出来的销售高手被竞争对手用高薪挖走。
    同时,很多生产企业对客户资源不清楚:卖哪儿不知道,卖给谁不知道,卖多少不知道,什么都不知道。客情不明,必然受制于人。
因此,这些传统的兽药经营模式中,有以下特点:
   1 人员推广是主流,“销售高手”受亲睐
   2 生产企业的客户资源掌握在“销售高手”手中
   3 经营企业的客户资源在“神医”手中兽医独立,一部分户就会跟着兽医走。
   4 未能解决下游客户的真需求,所以只能在价格、返点、促销、赊销等因素做文章。
   5 人员多,单产低,效率低,上游受制于下游。控制不了下游,必然就会受制于下游。
三、兽药行业新商业模式的探讨
    兽药行业一般提营销模式比较多,大多数人遵循“大病——神医——好药”的思路在做,却没有相对完整的商业模式并以其指导企业的运营。
    商业模式很难做,但一个行业和企业应该有自己明确的商业模式。
 (一)商业模式的定义
    商业模式是指企业在分析了所有供应链中各个环节的需求之后,根据自身所具备的资源和可能调动的资源而采取的一个完整的价值创造流程。该流程一般包括四个环节:一是价值主张,即企业的价值观或企业的使命;二是价值需求,即企业能够满足的客户需求部分,是企业价值主张在具体业务中的体现;三是价值实现,即企业利用自身或能够组织的资源通过满足客户需求部分进而实现自身的盈利,这也就是所谓的业务模式;四是业务流程,是指企业为实现价值主张而采取的具体措施、方法及标准。 
  (二)兽药产业链中下游真实需求分析
    1 经销商的核心需求
     所有经销商的核心需求是“能够比竞争对手更好,实现持续成长”。
     传统客户的显性需求是“好兽医、好兽药,更低的成本,更高的盈利能力”。
     技术性客户会有自己的个性需求,也就是要求“专业知识的提升”。
     大客户、有团队的客户的潜在需求是“管理者素质的提高、管理水平的提高、团队建设水平的提高”。
    2 养殖户需求
     养殖户的核心需求是“养好每一批,持续盈利”;显性需求是“好兽药、好兽医、好饲料、好鸡苗、更好的饲养工”;个性需求是“专业知识的提升”;潜在需求是“适合养殖场管理的模式”。 
 (三)小型禽药企业新商业模式的探讨
    商业模式的核心是解决潜在需求。
    基于以上需求分析,同时结合华骏公司所拥有的及可组织的资源,以及动保行业未来的趋势,我认为关于新商业模式的探讨,禽药企业可能的新商业模式重点集中在以下几个方面:
    1 公司使命 
     助力合作伙伴持续增长
    2 公司宗旨
     当好客户顾问,创造客户价值。
    3总体定位
     在局部市场帮助部分高端客户取得绝对成功。
    4重点客户
     以龙头型经销商为主要渠道客户,其他为辅。
    5团队作战
     重点市场集中公司主要力量,以团队形式出现,进行重点开发,主要目的是帮助龙头型经销商提升管理水平、协助其进行团队的建设及与培养、帮助龙头型经销商开发以及维护养殖户,最终目的是提高龙头型经销商在当地的影响力及竞争力,使龙头型经销商能够持续成长。
    6重点产品方案
     以少数几个产品方案为主推产品,主推产品方案必须占公司总销量的70%以上。
    7营销模式系统的打造
     参加各种行业相关会议,宣讲公司价值创造方案及主张;专业媒体上的广告、文章推广,从而吸引目标客户群体主动寻找公司;公司选择部分目标客户合作;随着合作的深入,与少数目标客户形成战略合作。
     这一模式的重点要实现两个转变:从“销售人员找客户”转变为“客户找公司”;从“销售人员卖产品”转变为“公司卖方案”,这里的方案主要包括经销商成长方案和重点产品方案。特别是经销商成长方案是整个商业模式中的核心,是华骏公司独特的价值体现,也是华骏公司真正的价值所在。
    8本商业模式的价值创造方案
     价值主张:助力合作伙伴,持续成长。
     价值需求:低成本竞争;优质产品和服务;专业知识和技能提升;经营管理水平提升。
     价值实现:降低交易成本;优秀的研发团队,专业的产品方案,丰富临床经验的兽医指导;持续、系统的专业知识培训,系统产品使用方案的培训与临床使用指导;经销商商业模式打造。
     其中的重点是经销商商业模式打造,包括经销商经营思路定位培训;团队建设培训;经销商下线(规模养殖场,二级经销商)的开发与维护;竞争策略的支持,比如产品组合策略、服务体系、促销策略、标杆客户策略、会议模型等。
     业务流程:模式推广;组织系统;产品方案;品牌课程;会议推广。 
 (四)兽药行业新商业模式需要考虑的问题
    作为商业模式的设计,必须要考虑企业有没有相应的资源,能不能熬过推广期;如果没有,通过努力能不能整合资源;在商业模式推广中,单干还是联合;等等。  
   总之,今年的行业现状决定了兽药行业正处于一个变革的关键点上,这就为新商业模式的出现提供了可能性。希望以上思考和探讨能对行业人有所启迪。

(作者:戈军珍)[/O_U]

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